Perusahaan dan Organisasi

15.Nov.2019 17:47

Liputan khusus Mari berbicara mengenai manajer di masa yang akan datang.

Saya takut untuk menilai orang dengan harga, karena tidak mungkin ada harga yang tepat -Haruka Hirata dari wazawaza & Osamu Yamada dari Cybozu

Toko yang menjual roti kecil dan barang keperluan sehari-hari yang berada di Mimakihara, kota Tomi, prefektur Nagano, yang bernama “wazawaza”. Dari stasiun terdekat memakan waktu 15 menit dengan mobil, dan 1 jam jika berjalan kaki. Nama toko berasal dari rasa terima kasih yang berarti “terima kasih sudah menyempatkan diri untuk datang (wazawaza memiliki arti menyempatkan diri)”.

Blog yang dipublikasikan pada tahun 2018 oleh Mrs. Haruka Hirata selaku pengelola mendapatkan perhatian yang besar karena berisi tentang bagaimana perkembangan wazawaza yang berada di tempat yang tidak menguntungkan, yaitu “di atas gunung”,  dengan mencantumkan data angka dan berbagai macam percobaan yang telah dilakukannya.

Toko yang awalnya hanya dikelola sendiri oleh Mrs. Hirata sebagai store manager, di tahun 2018 telah berkembang menjadi organisasi dengan laporan keuangan yang mencapai 250 juta Yen, dan memiliki 16 orang staf. Bersamaan dengan hal tersebut, beliau terus melakukan tantangan seperti membuat aturan yang unik yaitu “Rektrutmen karena saling mencitai”, “Aturan Human Resource yang tidak melakukan penilaian”, dsb.

Kami mengundang Mrs. Hirata yang tengah berupaya untuk membentuk organisasi baru seperti itu ke kantor Cybozu, dan mengadakan acara dialog dengan Osamu Yamada selaku wakil CEO Cybozu yang rencananya akan menerbitkan buku yang berhubungan dengan manajer di bulan Agustus. Temanya adalah “Memikirkan pembentukan organisasi baru dan manajemen”.

Alasan dilakukannya pemberian gaji yang seragam adalah untuk menghilangkan pekerjaan “Human Resource”.

  • Yamada

    Saya dengar, di wazawaza katanya akan mencoba untuk menjalankan aturan Human Resource yang sangat unik, ya? Katanya gajinya akan diseragamkan?

  • Hirata

    Saat ini gajinya masih berbeda-beda tergantung dari orangnya, tetapi ke depannya saya merencanakan untuk menyeragamkan gaji karyawan yang telah bekerja selama 2 tahun untuk mendapatkan gaji sebesar 240 ribu Yen, tidak peduli apakah orang tersebut fresh graduate atau orang yang pindah dari kantor lain. Karena tidak ada sistem kenaikan gaji, untuk selamanya mendapatkan 240 ribu Yen.

  • Yamada

    Tindakan yang sangat berani, ya?

  • Hirata

    Betul sekali. Saya hanya berpikir agar bisa menjamin gaji yang setara dengan karyawan yang bekerja pada perusahaan terdaftar di prefektur Nagano.

    Saya juga akan memberikan bonus yang sesuai dengan performa yang dihasilkan. Untuk tahun 2017, telah diberikan bonus yang setara dengan 5 bulan gaji.

  • Yamada

    Apa yang menyebabkan anda memikirkan aturan ini?

  • Hirata

    Karena saya ingin menghilangkan pekerjaan “Human Resource”.

    wazawaza adalah produsen sekaligus penjual retail, sehingga kami mengelola perusahaan dalam bentuk yang mendekati bentuk dasar perniagaan, yaitu mengalikan dengan harga pokok, melakukan pengadaan, memproduksi dan menjualnya.

    Daripada melakukan evaluasi kinerja karyawan yang sulit diketahui bentuknya dan tidak jelas apa yang dianggap benar, lebih baik menggunakan waktu dan uang untuk memproduksi atau menjual. Saya ingin menaikkan produktivitas dengan menghilangkan pekerjaan Human Resource.

     

Haruka Hirata. CEO wazawaza Corporation. Lahir pada tahun 1976 di Tokyo, dan dibesarkan di Shizuoka. Lulus dari Miyake Kawamura Stylist School pada tahun 1996. Di tahun 2002 pindah ke Nagano untuk mengikuti suaminya yang pindah pekerjaan ke tempat tersebut. Pada tahun 2009 mendirikan wazawaza seorang diri. Meskipun sebelumnya permah bekerja sebagai web designer, beliau sangat senang membuat roti dan memutuskan untuk membuka toko yang dikombinasikan dengan kegemarannya mengumpulkan barang yang digunakan sehari-hari, sehingga berdirilah toko roti dan barang keperluan sehari-hari yang diberi nama “wazawaza”. Jumlah stafnya semakin bertambah sehingga toko dan bisnisnya diperbesar, kemudian di tahun 2017 mendirikan wazawaza Corporation. Ibu dari dua orang anak.

  • Yamada

    Di wazawaza, sebelum melakukan rekrutment ada prasyarat untuk membaca buku “Cara Bekerja di wazawaza”, dan selalu melakukan update aturan rekrutmen, ya?

  • Hirata

    Menurut saya, merekrut sumber daya manusia yang sesuai dengan tahapan yang tengah dilalui perusahaan adalah hal yang penting dalam membentuk organisasi. 2 tahun setelah buku tersebut di terbitkan, turnover dari pegawai tetap menjadi 0%.

    Sebelumnya banyak sekali orang yang masuk dan keluar, sehingga saya rasa untuk sementara permasalahan terkait rekrutmen sudah teratasi.

Orang tidak dapat menilai orang lain dengan benar, karena tidak ada nominal harga yang tepat.

  • Hirata

    Karena pada dasarnya saya sendiri juga tidak suka untuk menilai maupun dinilai.

  • Yamada

    Iya, saya juga benar-benar tidak menyukainya.
    Mungkin orang yang melakukan penilaian bisa mengerti bahwa ini menakutkan. Memberi harga kepada orang lain itu menakutkan, karena tidak mungkin ada harga yang tepat.

Osamu Yamada. Wakil CEO Cybozu dan CEO Cybozu USA(kintone Corporation). Tahun 1992 diterima di The Industrial Bank of Japan. Di tahun 2000 pindah ke Cybozu dan menjadi penanggung jawab yang menangani keuangan, personalia dan departemen hukum, sekaligus membentuk aturan kepersonaliaan dan aturan pelatihan pendidikan. Mulai tahun 2014 merencanakan pelebaran bisnis secara global, kemudian untuk mendirikan badan hukum lokal di Amerika, menetap di San Francisco hingga saat ini.

  • Hirata

    Dari hati yang paling dalam, saya merasa bahwa “orang tidak mungkin menilai orang lain dengan benar”.

    Karena ketika memikirkan kembali kehidupan saya, ada banyak hal yang menurut saya tidak dinilai dengan benar.

  • Yamada

    Begitu, ya.

  • Hirata

    Untuk nilai di sekolah, hasil tes saya selalu baik, tetapi nilai di rapor saya jelek.

    Saya sering lupa dan terlambat, sehingga perilaku sehari-hari saya tidak baik. Akhirnya anak yang hasil tesnya lebih jelek dari saya tetapi mengerjakan PR malah mendapatkan nilai yang lebih baik.

    Saya terus-menerus merasa aneh “Guru saya melakukan penilaian dengan cara seperti apa sih?”

  • Yamada

    Karena pada akhirnya poros penilaian di sekolah atau masyarakat hanya mengikuti aturan tertentu yang telah ditentukan oleh seseorang, ya?

  • Hirata

    Saya jadi merasa begini, saya saja memiliki pertanyaan dan rasa tidak percaya akan “penilaian terhadap orang lain”, masa mau melakukan hal yang sama kepada orang lain?

  • Yamada

    Betul, saya sangat mengerti. Tetapi yang hebat dari wazawaza adalah hal tersebut diimplementasikan dalam aturan dan melaksanakannya.

    Mungkin sistem tersebut bisa berjalan karena ada daya tarik selain uang yang membuat orang menjadi “ingin bekerja di wazawaza”, ya?

  • Hirata

    Betul. Dalam hal itu, mungkin pola pikirnya mirip dengan Cybozu, sebab sebagian besar orang masuk karena tertarik oleh cara kerja atau visinya.

“Senioritas” itu hebat, karena sebenarnya tidak mungkin untuk dilakukan penilaian.

  • Yamada

    Yang hebat adalah, wazawaza telah mencapai pemikiran itu di tahapan sekarang.

    Sebelum masuk di Cybozu, saya bekerja di bank dan saya berpikir bahwa “yang namanya senioritas tidak dibutuhkan”.

    Makanya ketika masuk di Cybozu, saya mengaplikasikan orientasi pada hasil yang berkebalikan dengan senioritas.

  • Hirata

    Ternyata begitu, ya.

  • Yamada

    Pada awalnya hal tersebut berjalan dengan baik. Tetapi ketika performa perusahaan semakin mentok, lingkungan kerja di perusahaan jadi semakin parah.

    Saya mengatakan bahwa jika pada penilaian yang dilakukan tiap pertengahan semester mendapatkan penilaian terburuk sebanyak 2 kali, silahkan berhenti. Saya pikir itu akan menjadi kebaikan bagi kedua belah pihak.

  • Yamada

    Penyebabnya memang bermacam-macam, tetapi turnover-nya jadi mendekati 30%, sampai-sampai setiap 2 minggu sekali kami harus mengadakan pesta perpisahan.

    Di situ saya benar-benar menyesalinya, dan melakukan perbaikan dengan mengutamakan perbaikan lingkungan kerja agar nyaman.

  • Hirata

    Begitu, ya. Ternyata ada kisah seperti itu, ya.

  • Yamada

    Setelah mengalami kegagalan besar, yang saya rasakan sambil membuat aturan Human Resource adalah “senioritas itu hebat, ya”. Soalnya kita tidak perlu melakukan penilaian.

    Setiap tahun umur akan bertambah, dan gajinya otomatis akan bertambah. Semua orang juga menganggapnya sebagai hal yang wajar. Saya jadi merasa terharu dengan perusahaan yang membuat aturan ini dan mewujudkannya.

Manajer mengalami perubahan dari sebuah “kedudukan” menjadi “tugas”

  • Hirata

    Di naskah buku yang akan diterbitkan oleh Mr. Yamada tertulis “manajer bukanlah sebuah kedudukan, tetapi tugas”. Saya juga memiliki pemikiran seperti itu. Seorang pimpinan tidak harus berdiri di atas orang lain.

  • Yamada

    Menurut saya, pola pikir bahwa “manajer bukanlah sebuah kedudukan” muncul karena adanya internet.

  • Hirata

    Maksudnya bagaimana, ya?

  • Yamada

    Dahulu, untuk mendapatkan informasi, orang harus melakukan pendekatan dengan orang yang memiliki informasi tersebut.
    Informasi yang didapat oleh karyawan diteruskan ke kepala bagian, dari kepala bagian ke manajer, kemudian dari manajer ke direktur….  Begitulah alurnya hingga informasi penting berkumpul di tempat presiden direktur. Bersamaan dengan nilai informasi, kewenangan akan berkumpul, dan diikuti juga oleh uang.

  • Yamada

    Tetapi di zaman ini tidak seperti itu. Melalui kekuatan IT, informasi menjadi hal yang umum dan siapapun bisa mendapatkannya dengan mudah.

    Dengan begitu, pemikiran bahwa “aku punya informasi ini, jadi kewenangannya juga ada di aku” menjadi tidak berlaku. Adanya information gap yang menyebabkannya menjadi tidak bernilai.

  • Hirata

    Betul sekali, ya.

  • Yamada

    Dan sebaliknya, ada kemungkinan bahwa para anggota memiliki informasi yang tidak diketahui oleh manajer.

    Menurut saya, dengan membuka informasi yang dapat dipublikasikan dan mengkondisikannya agar semua orang bisa mengakses dengan mudah, akan mendorong orang untuk mengeluarkan ide dengan lebih mudah.

    Jika mempublikasikan informasi seperti “saya sedang kesulitan dalam hal ini”, maka ada yang bisa menjawabnya dengan “kalau saya punya cara penyelesaian yang seperti ini”. Itulah yang dimaksud dengan dunia yang berbagi informasi.

    Jika hanya orang tertentu yang memiliki informasi, maka setiap orang harus menyelesaikannya sendirian dan menjadi pertarungan tunggal. Tetapi di masa yang akan datang, yang terjadi adalah pertarungan kelompok.

Dengan mempublikasikan informasi, bisa mendapatkan informasi baru dari pihak luar

  • Hirata

    Saya juga merasa bahwa berbagi informasi adalah hal yang penting. Kakak laki-laki saya adalah seorang peneliti di bidang mekanika kuantum, dan di akhir tahun 90an sudah membuka hasil penelitiannya ke seluruh dunia.

  • Yamada

    Wah, cepat sekali ya sudah melakukan hal seperti itu.

  • Hirata

    Ketika itu saya bertanya mengapa mempublikasikan informasinya.

    Kemudian kakak saya menjawab bahwa “Dengan memperlihatkan informasi ini ke peneliti yang ada di seluruh dunia, penelitian ini akan maju dengan cepat”. Saya terharu mendengar jawaban tersebut.

  • Hirata

    Kakak saya lebih mengutamakan agar penelitian ini bisa diselesaikan dalam waktu yang singkat, dibandingkan mementingkan penghargaan yang akan diterimanya. Mulai saat itu, ketika saya akan melakukan sesuatu, saya berpikir untuk “mempublikasikan semuanya”.

    Sejak memulai wazawaza, saya sudah membuka informasi penjualan hingga gambar desain tungku batu ke pihak luar.

    Dengan begitu, sebagai hasilnya saya juga bisa mendapatkan informasi.

  • Yamada

    Dengan mempublikasikan informasi, saya bisa mendapatkan informasi baru dari pihak luar, dan bisa menghasilkan lingkungan yang membuat karyawan bisa bekerja dengan mandiri dan penuh semangat.

    Kemandirian bisa dicapai karena banyaknya pilihan yang tersedia, dan informasi menjadi hal yang mutlak dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut.

Yang dibutuhkan oleh manajer adalah “meminta maaf”

  • Yamada

    Karena informasi menjadi sesuatu yang biasa, manajer bukanlah sebagai suatu kedudukan, tetapi hanya menjadi tugas. Di situ, sifat bawaan seperti apa yang penting dimiliki oleh manajer?

    Menurut Mrs. Hirata, apanya yang penting?

  • Hirata

    Organisasi saya skalanya sangat kecil, sehingga saya menjabat sebagai manajer sekaligus presiden direktur.

    Yang menurut saya penting bagi keduanya adalah “pokoknya tetaplah menjadi orang yang bodoh”.

  • Yamada

    Menjadi orang bodoh, ya?

  • Hirata

    Jangan pernah bersikap angkuh. Menjaga pemikiran bahwa “satu-satunya kebijaksanaan sejati adalah mengetahui bahwa anda tidak tahu apa-apa”, seperti yang dikatakan oleh Socrates. Jangan tinggi hati dan melupakan rasa terima kasih. Selain itu, yang penting berangkat dari bawah.

  • Yamada

    Saya juga berpikiran seperti itu. Yang dibutuhkan oleh manajer adalah “meminta maaf”. Karena pekerjaan manajer itu pada dasarnya adalah “mengambil keputusan”.

    Jika berjalan lancar akan memuji anggotanya, tetapi jika gagal meminta maaf dengan mengatakan “tanggung jawabnya ada pada saya yang mengambil keputusan”. Itulah pekerjaan yang paling penting bagi manajer.

    Jika memang benar-benar siap untuk meminta maaf, maka akan mengumpulkan informasi yang cukup untuk mengambil keputusan. Kemudian setelah mengambil keputusan, mempercayakannya kepada anggota.

  • Hirata

    Tetapi “mempercayakan” itu sulit untuk disampaikan, ya?

    Sebelumnya, saya pernah bertanya kepada staf “Bagaimana kondisi pekerjaannya saat ini?”. Staf tersebut benar-benar memahami kondisinya dan menjelaskan berbagai macam hal. Setelah mendengarkan hal tersebut, saya mempercayakan pekerjaan kepadanya.

  • Yamada

    Baik.

  • Hirata

    Tetapi setelah itu staf saya bertanya “Maksudnya bagaimana, ya?” dengan wajah yang kebingungan. Kelihatannya dia merasa kalau saya lepas tanggung jawab dan melimpahkan semua kepadanya.

    Kemudian saya menjawab “Maksudnya, karena anda kelihatannya lebih paham daripada saya, saya ingin mempercayakan kasus ini kepada anda”. Untungnya dia mengerti, sehingga saya menjadi lega.

Yang harus dilakukan oleh manajer adalah “membebaskannya” dan bukannya “membiarkannya”

  • Yamada

    Saya juga sebelumnya pernah dikomentari “Jika hanya membiarkannya, manajer mengerjakan apa?”.

    Tetapi di dalam diri saya, yang ada adalah “membebaskannya”, bukannya “membiarkannya”.

    Membebaskannya adalah ketika pekerjaan yang dipercayakannya ada yang tidak berjalan dengan lancar, diberi bantuan semaksimal mungkin. Tetapi jika membiarkannya, melihat saja tidak.

  • Hirata

    Itu benar sekali. Saya merasa bahwa tugas manajer untuk memberikan bantuan adalah hal yang penting.

    Sambil memeriksa informasi yang diterima, memberikan bantuan yang bisa dilakukan. Jika ada orang yang kelihatannya akan gagal, memberikan pertolongan sebelumnya.

  • Yamada

    Meskipun seorang manajer, tetapi penting untuk mengatakan “tidak bisa” untuk hal yang tidak bisa dilakukannya, serta perlu memiliki kemampuan untuk meminta dukungan kepada orang yang bisa melakukannya.

    Sebenarnya tidak masalah selama semua bisa dikerjakan sendiri. Tetapi menurut saya sebagian besar tidak bisa dikerjakan sendiri.

    Maka dari itu, menurut saya lebih tepat dikatakan bahwa manajer “memiliki tugas untuk mengorganisir lapangan”, dibandingkan manajer adalah “wewenang.

  • Hirata

    Tidak hanya manajer, tetapi presiden direktur juga seperti itu, ya. Saat ini saya sedang berusaha untuk memperbaiki lingkungan kerja agar menjadi lebih baik. .

    Caranya dengan menghilangkan ketidakpuasan yang muncul dalam hubungan antar manusia, kemudian jika tenaga kerjanya kurang ya mencari orang, dan jika ruangannya sempit meminjam kantor.

    Mungkin tugas terbaik adalah menyiapkan lingkungan yang nyaman untuk bekerja. Dalam hal manajemen pun pola pikirnya sama, yaitu “memberi dukungan agar tempat terkait menjadi lebih mudah untuk berputar”.

  • Yamada

    Jika dipikirkan dengan cara seperti itu, pekerjaan manajer rintangannya jadi lebih ringan, ya? Semakin besar organisasi, maka jumlah manajer juga akan bertambah. Tetapi jika skill yang dituntut dari seorang manajer juga semakin tinggi, maka suatu saat organisasi tersebut bisa hancur.

  • Yamada

    Di saat seperti itu, seberapa jauh bisa memberikan fungsinya sebagai manajer kepada karyawan yang lain adalah kuncinya.

    Daripada membeli buku tentang coaching dan memikirkan cara atau strategi untuk mengambil hati kemudian menyerah karena tidak mampu, yang penting adalah menjadikannya sebagai hal yang umum, seperti menyerahkan pekerjaan manajer kepada orang lain atau mengupayakan agar bisa dikerjakan tanpa skill yang tinggi.

  • Teks : Monaka Sonoda / Penyunting : Nanae Matsuo (note) / Dokumentasi : Makoto Tochikubo / Perencanaan : Yuka Ohara

SNS Share