Perusahaan dan Organisasi

26.Apr.2020 11:17

Sebuah diskusi bersama Patty McCord, penulis kepemimpinan dan mantan Chief Talent Officer di Netflix.

Hal yang Dapat Dipelajari dari Budaya Perusahaan Berkinerja Tinggi di Netflix oleh Setiap Pemimpin

Mengelola bakat dalam perusahaan bukanlah hal yang mudah. Setiap orang memiliki pemikiran yang sedikit berbeda, bekerja dengan cara yang sedikit berbeda, dan memiliki keterampilan serta ambisi yang berbeda. Konflik pasti akan terjadi, dan rutinitas harian anda sebagai seorang pemimpin dapat beralih dengan cepat menjadi aktivitas memadamkan api perselisihan di kanan-kiri.

Sekarang coba bayangkan bahwa anda sedang mencoba untuk mengelola kelompok yang luar biasa dengan kinerja yang tinggi, di mana beberapa individu yang paling kompeten di bidangnya masing-masing telah berkumpul untuk bekerja di salah satu perusahaan teknologi terkemuka dunia. Anda menemukan diri anda berada dalam situasi di mana semangat kebanggaan dan ego telah dituangkan ke dalam amukan api di lingkungan kerja yang intens dan disruptif, dan pekerjaan anda adalah untuk menjaga api tersebut tetap terkendali.

Untuk berkembang dalam posisi seperti itu dibutuhkan kecakapan komunikasi, empati, dan kepemimpinan yang jujur, di mana hal tersebut hanya dimiliki oleh segelintir orang. Untungnya, kami dapat menemukan dua orang wanita yang telah menunjukkan level kompetensinya di sepanjang kehidupan profesional mereka, dan bersedia untuk berbincang-bincang secara terbuka tentang tantangan yang mereka hadapi dan pelajaran apa yang telah mereka dapatkan.

Patty McCord menghabiskan 14 tahun sebagai mantan Chief Talent Officer di Netflix. Beliau memiliki peranan penting dalam mendefinisikan budaya raksasa teknologi dengan membantu menyusun Netflix Culture Deck yang sangat terkenal. Dalam sebuah diskusi dengan Yumika Nakane selaku Kepala Human Resource di perusahaan startup teknologi Jepang Cybozu, beliau berbicara tentang pentingnya kepemimpinan yang transparan dan memperlakukan setiap karyawan sebagaimana mestinya sebagai orang dewasa.

Kita semua adalah orang dewasa yang ingin melakukan pekerjaan dengan baik

  • Yumika

    Perusahaan saya, Cybozu, didirikan pada tahun yang sama dengan Netflix di tahun 1997. Saat ini kami memiliki sekitar 900 karyawan, jauh berbeda jika dibandingkan dengan Netflix yang memiliki 7,500 karyawan. Dengan kata lain, perusahaan anda tumbuh dengan kecepatan lebih dari delapan kali lipat perusahaan kami — yang menurut saya ini pasti sangat membingungkan! Bagaimana anda berhasil melindungi budaya perusahaan anda di sepanjang pertumbuhan yang eksplosif seperti itu?

  • Patty

    Pertama, para pemimpin perlu menyadari bahwa budaya adalah suatu proses. Itu bukan sesuatu yang dapat anda selesaikan — tetapi sesuatu yang harus anda lakukan selamanya, secara terus-menerus. Di Netflix, kami membutuhkan 10 tahun untuk membuat Culture Deck asli kami.

    Saya sudah meninggalkan Netflix selama delapan tahun. Sejak itu, beberapa elemen budaya telah mengalami perubahan, tetapi yang lain tetaplah sama. Budaya diturunkan dan beradaptasi dengan orang-orang yang bekerja di sana saat ini. Jadi mungkin “perlindungan” bukanlah kata yang tepat — karena budaya akan berevolusi.

Patty McCord menjabat sebagai Chief Talent Officer di Netflix selama 14 tahun dan membantu menciptakan Netflix Culture Deck, yang telah dilihat lebih dari 19 juta kali sejak pertama kali di-posting. Beliau berpartisipasi dalam IPO di Netflix, di mana sebelumnya sempat bekerja di Pure Atria Software. Beliau juga pernah bekerja di Sun Microsystems, Borland, dan Seagate Technologies, serta pernah bekerja sama juga dengan perusahaan startup kecil. Latar belakangnya meliputi kepegawaian, keanekaragaman, komunikasi, dan posisi human resource secara internasional.

Saat ini, Patty melatih dan memberi masukan kepada perusahaan dan pengusaha di seluruh dunia tentang budaya dan kepemimpinan. Bukunya yang berjudul Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility diterbitkan pada Januari 2018.

  • Yumika

    Apa hal terpenting yang perlu diingat ketika Anda memulai proses evolusi tersebut?

  • Patty

    Anda harus ingat bahwa budaya adalah tentang bagaimana orang berperilaku, bukan bagaimana anda mendefinisikannya di atas kertas. Jika anda menginginkan budaya keterbukaan dan kejujuran, tetapi orang-orang yang berada di posisi atas menyimpan rahasia, orang-orang anda akan melihatnya. Jadi yang paling penting adalah : Bagaimanapun anda akan mendefinisikan diri anda sebagai sebuah perusahaan, pastikan bahwa itu akan melekat dalam perilaku sehari-hari untuk menunjukkan bahwa anda menjalani budaya anda.

  • Yumika

    Saya ingin mengetahui lebih dalam tentang contoh keterbukaan tersebut. Dalam buku anda yang berjudul Powerful , disebutkan tentang betapa pentingnya memberikan tekanan agar bersikap transparan dan jujur, untuk mendorong debat terbuka di antara karyawan. Hal ini juga kami anggap penting di Cybozu. Apa yang dapat dilakukan para pemimpin untuk mempromosikan budaya perusahaan tentang kejujuran dan transparansi?

  • Patty

    Ini adalah sebuah perjalanan, tetapi saya dapat mengatakan bahwa hal ini dapat dimulai dari tiga hal. Yang pertama, para pemimpin harus mengeluarkan argumen mereka secara terbuka. Ketika orang-orang melihat lebih jauh bahwa para pemimpin mereka bersikap jujur dan bisa menunjukkan ketidaksetujuannya secara terbuka — meskipun mereka berdebat tentang substansi tetapi tetap berkomitmen satu sama lain sebagai manusia — saat itulah semua orang mulai percaya bahwa mereka sebenarnya bisa transparan.

    Hal berikutnya yang dapat dilakukan oleh para pemimpin adalah membuat perjanjian dan membuat kesepakatan untuk saling menghubungi satu dan lainnya ketika informasi penting tidak dibagikan. Transparansi adalah tentang berbagi kabar baik dan kabar buruk. Kita semua cenderung hanya ingin mengatakan hal-hal yang baik, tetapi yang gila adalah, orang-orang lebih mempercayai anda ketika anda memberi tahu mereka hal-hal yang buruk.

    Dan hal terakhir yang benar-benar penting bagi para pemimpin, dan dalam hal ini saya tidak bisa memberikan tekanan terlalu besar, adalah berharap bahwa setiap orang yang datang untuk bekerja adalah orang dewasa yang ingin melakukan pekerjaan dengan baik. Ketika anda mengharapkan semua orang menjadi orang dewasa yang ingin melakukan pekerjaannya dengan baik, itu akan merubah cara anda dalam mengelola orang. Saat ini terlalu banyak perusahaan yang melakukan pengelolaan melalui kontrol, dan memberi tahu orang-orang tentang bagaimana harus bersikap — seperti memperlakukan anak-anak! Di dunia ini, tidak ada tempat yang menyediakan anak-anak untuk bekerja kepada kita.

Yumika Nakane adalah Anggota Dewan Eksekutif dan Kepala Departemen Human Resource di Cybozu. Setelah lulus dengan gelar sarjana hukum dari Universitas Keio, Yumika memulai karirnya dengan bekerja di sebuah perusahaan energi yang terkenal di wilayah Kansai, Jepang. Pada tahun 2001 beliau bergabung dengan Cybozu, di mana untuk pertama kalinya bekerja pada hukum kekayaan intelektual, hukum kontrak, hukum administrasi dan merger dan akuisisi. Beliau kemudian bergerak ke arah pekerjaan yang lebih strategis dalam human resource, dan mengembangkan kebijakan perekrutan di Cybozu.

Saat ini Yumika juga bertanggung jawab sebagai Direktur Divisi Hukum dan Kepatuhan, Wakil Direktur Divisi Promosi Bisnis, serta kepala Human Resource untuk semua cabang dan afiliasi Cybozu di seluruh dunia.

Belajar berdebat tanpa mementingkan diri sendiri

  • Yumika

    Salah satu hal yang kami perhatikan — dan sejujurnya masih kami perjuangkan — adalah untuk menjalankan debat terbuka dan jujur tersebut, orang perlu menyadari tentang kesalahan diri mereka sendiri dan terbuka mengenai kenyataan yang menunjukkan ketidaksempurnaan mereka. Bagaimana cara anda untuk memastikan bahwa debat tersebut tetap berada di jalurnya dan tidak menyerang secara personal?

  • Patty

    Jadi, ini rahasianya : Pada akhirnya, setiap debat yang terjadi di perusahaan anda harus mencakup tentang bagaimana anda akan memberikan kepuasan kepada pelanggan.

    Jika anda berdebat tentang “Aku baik, kamu jahat,” atau “Aku berhasil, kamu gagal,” anda sudah salah dalam berdebat. Daripada mengatakan hal tersebut, anda lebih baik menyampaikan fakta, seperti “Kami ingin menyelesaikan hal ini tetapi tenggat waktunya tidak cukup.” atau “Itu tidak bisa memenuhi tujuan yang kami tetapkan.”. Dari sana, anda dapat mengajukan pertanyaan penting, seperti “Jika kita akan melakukan hal ini lagi, bagaimana caranya agar kita bisa melakukannya dengan lebih baik? Apa yang kita ketahui sekarang dan belum dilakukan di masa lalu ?”

    Di titik tersebut, anda tidak lagi berdebat tentang siapa yang benar. Anda sedang mengobrol tentang apa yang telah anda pelajari. Dan itulah rahasia debat yang hebat — tidak membicarakan orang-orang yang berada di dalam ruangan.

    Saya sering menggunakan kata selfless (tidak mementingkan diri sendiri) untuk menggambarkan bagaimana orang seharusnya berperilaku dalam debat. Jika saya menghormati anda dan berpikir bahwa anda adalah orang yang cerdas, dan saya tahu bahwa kita berdua sedang mencari solusi yang tepat, maka kita bisa saling mengungkapkan ketidaksetujuan masing-masing! Jadi bukan tentang siapa yang benar atau siapa yang lebih pintar, tetapi yang diutamakan adalah apa yang benar untuk bisnis.

  • Yumika

    Itu menarik, saya sangat suka konsep untuk tidak mementingkan diri sendiri tersebut! Bagaimana saya bisa mempromosikan gagasan tersebut lebih lanjut sebagai Kepala Human Resource?

  • Patty

    Anda harus menjadi salah satu orang yang memegang cermin. Kemudian jadilah sebagai salah satu orang orang yang mengatakan, “Di mana pelanggan yang cocok dengan percakapan ini?”

    Saya biasa mengatakan kepada tim HR saya sepanjang waktu bahwa kami adalah organisasi yang melayani, dan itu tidak dieja S-E-R-V-A-N-T-S (pelayan). Orang yang kami layani tidak bekerja di sini.

    Dan itu sangat tepat dengan apa yang telah dilakukan oleh perusahaan anda! Anda bekerja untuk membantu tim lain menjadi lebih efisien dan meningkatkan kerja tim mereka, bukan? Itu yang anda lakukan, dan itulah produk anda. Jadi, jika anda melihat seseorang bertindak egois, anda dapat memotong dan mengatakan kepada mereka, “Kalau seperti ini, bagaimana anda bisa membantu orang yang kami layani untuk meningkatkan teamwork mereka?”

    Mampu memberikan umpan balik semacam itu adalah bagian penting dari kerja tim, dan untuk mempraktikkannya dapat dimulai dari internal, yaitu di dalam perusahaan anda.

Yumika Nakane bersama penerjemahnya, Megumi Weider.

Separuh dari komunikasi yang baik adalah mendengarkan dengan baik

  • Yumika

    Aspek lain yang membuat saya penasaran adalah sisi yang lebih emosional. Ketika Anda berdebat dengan seseorang, bahkan saat sedang melayani pelanggan anda, pada akhirnya anda berbicara dengan seorang manusia, dengan emosi yang manusiawi. Bagaimana cara anda bergerak menuju budaya di mana orang tidak melihat umpan balik sebagai sesuatu yang menyerang secara personal?

  • Patty

    Budaya semacam itu dapat dicapai dengan menekankan jenis komunikasi yang tepat. Pertama, setiap orang harus menyadari bahwa komunikasi adalah tentang bagaimana anda mendengarkan, seperti halnya apa yang anda katakan. Teknik komunikasi yang saya gunakan untuk manajer — tetapi ini benar-benar akan berhasil bagi siapa pun — adalah ketika seseorang berbicara kepada anda dan anda berpikir, “Orang ini tidak tahu apa yang mereka bicarakan! Apakah mereka bodoh?” luangkan waktu sejenak untuk meyakinkan diri sendiri bahwa mereka tidak seperti itu. Mereka adalah orang dewasa yang cerdas yang datang ke sini untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

    Begitu anda bisa melakukan hal tersebut, anda akan terbiasa untuk meminta orang tersebut membantu anda untuk memahami, mengapa mereka bisa mempercayai bahwa apa yang mereka katakan itu benar, daripada anda hanya memikirkan bahwa “Dia itu gila,”

  • Patty

    Hal lainnya adalah jika anda mendengar seseorang mengeluh tentang manajemen dan tidak tahu apa yang sedang mereka lakukan, yang perlu anda lakukan adalah mengajukan dua pertanyaan kepada mereka — di mana pertanyaan yang kedua yang lebih penting :

    1) Jika anda berada di posisi manajemen, keputusan apa yang akan anda buat?
    2) Informasi apa yang ingin anda miliki untuk dapat membuat keputusan yang baik?

    Dengan pertanyaan kedua khususnya, anda akan membuat orang mulai berpikir tentang bisnis secara keseluruhan, dan dengan melakukan hal tersebut, akan lebih mudah untuk mengesampingkan perasaan anda.

    Ini membutuhkan waktu, bahkan mungkin akan memakan waktu bertahun-tahun, tetapi setelah beberapa saat orang akan menyadari bahwa umpan balik bukan tentang menyakiti perasaan, ini tentang membuat orang menjadi lebih baik. Dan anda dapat mengatakan hal tersebut kepada orang-orang! Anda bisa mengatakan, “Anda seharusnya bisa berbuat lebih baik di rapat tadi. Anda seharusnya bisa mengemukakan pendapat. Anda baru mengatakan pendapat anda sekarang, tetapi rapatnya sudah selesai. Apa yang perlu kita lakukan agar di rapat berikutnya anda bisa mengemukakan pendapat?”

    Dengan mendorong interaksi seperti itu secara sistematis, seiring berjalannya waktu, perusahaan anda dapat bergerak menuju budaya di mana orang tidak menerima umpan balik sebagai serangan yang personal.

  • Yumika

    Ini sangat menarik! Jadi, Anda merekomendasikan agar manajer mendengarkan dengan baik, dan mengajukan pertanyaan yang tepat, ya?

  • Patty

    Betul sekali! Karena separuh dari komunikasi adalah mendengarkan dengan baik.

    Biarkan saya memberi anda beberapa tips terkait hal tersebut. Keterampilan dasar untuk berlatih mendengarkan dengan baik adalah ketika seseorang memberikan pendapat mereka, sebagai seorang manajer anda jangan langsung menolak pendapat itu dan berkata, “Kalau saya akan berpikir begini karena saya lebih pintar dari anda,” tetapi ajarkan mereka dengan mengulang kembali apa yang dikatakan orang tersebut. Sesuatu seperti, “Saya mendengar anda mengatakan, ‘Anda pikir kami bisa melakukannya dengan lebih baik jika kami melakukan ini?'”

    Tips saya yang lain adalah dengan mengajarkan orang untuk memberi solusi, bukan hanya mengidentifikasikan masalah. Jika Anda menunjukkan hal tersebut kepada orang-orang secara berulang kali, maka mereka akan terlatih untuk mengikuti “Inilah yang harus kita lakukan”, daripada anda hanya mengatakan “Saya perhatikan ada sesuatu yang buruk”. Akan lebih mudah untuk mendengarkan seseorang yang tidak hanya mengkritik, tetapi memiliki saran untuk membuat segalanya menjadi lebih baik.

  • Yumika

    Kami akan melakukan yang terbaik untuk mendorong orang-orang agar selalu memberikan solusi dan tidak hanya mengkritik, tetapi bagaimana cara anda membuat perilaku tersebut melekat di diri mereka?

  • Patty

    Ini adalah keterampilan, dan keterampilan harus diasah. Ada beberapa orang yang lebih baik daripada orang lain secara alami, tetapi semua orang bisa belajar.

    Baru-baru ini saya berbicara dengan perusahaan besar dan lima pemimpin yang berbeda di perusahaan tersebut mengatakan kepada saya, “Kami memiliki mentalitas korban. Orang-orang merasa bahwa hal-hal buruk terjadi pada mereka.” Kemudian saya mengatakan, “Jadi anda mau mengatakan kepada saya bahwa orang-orang anda hanya banyak mengeluh? Apakah mereka hanya sekelompok penggerutu? Karena jelas sekali bahwa mereka bukanlah korban!”

    Bahkan di perusahaan besar sekalipun, lingkungan seperti itulah yang membuat anda terjebak ketika orang lebih fokus kepada masalah daripada solusi.

Pahamilah perusahaan anda dengan baik

  • Yumika

    Hal lain yang kami perhatikan ketika mencoba untuk melakukan debat terbuka dan jujur adalah, bagaimana orang yang berbeda dapat menafsirkan hal yang sama dengan sangat berbeda. Oleh karena itu ketika muncul suatu permasalahan di perusahaan kami, yang pertama kali kami lakukan sebelum mencari solusi adalah memastikan bahwa setiap orang memiliki interpretasi yang sama mengenai apa yang salah. Kami menyebut proses ini sebagai “menjembatani kesenjangan antara interpretasi dan kenyataan.” Bagaimana cara anda melakukannya di perusahaan sebesar Netflix?

  • Patty

    Ketika Netflix tumbuh dalam skala, kami menyadari betapa sulitnya berkomunikasi dengan orang dalam kelompok besar. Bahkan di perusahaan anda pun, cara anda berkomunikasi dengan 900 orang berbeda dengan cara anda untuk berkomunikasi dengan sembilan orang, bukan?

    Jadi, hal terbaik yang dapat anda lakukan dalam situasi tersebut adalah memikirkan tujuan dari setiap hal yang anda komunikasikan secara terus-menerus. Saat mengkomunikasikan ide-ide besar ke seluruh perusahaan, anda harus menggunakan bahasa yang jelas, dan pastikan untuk mengulangi kata-kata yang sama berulang kali sampai mereka menjadi bagian dari DNA perusahaan anda.

    Walaupun begitu, anda tidak dapat benar-benar berdebat dengan ratusan orang. Itu tidak akan berhasil. Jadi sebagai gantinya, jika anda ingin mengomunikasikan sesuatu yang kontroversial, pastikan bahwa orang-orang dapat memisahkan diri ke dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil, dan kemudian datanglah dengan suatu sistem, sehingga informasi dari kelompok-kelompok itu bisa berjalan kembali. Saya menyebutnya detak jantung komunikasi — informasi mengalir ke setiap bagian organisasi dan kembali ke jantung.

    Untuk memastikan bahwa informasi akan dipompa ke manapun di tempat yang membutuhkannya, biasanya saya berhenti di setiap kuartal dan bertanya, “Apakah yang kita lakukan ini masih efektif?” Saya masuk ke dalam organisasi lebih jauh lagi dan bertanya kepada orang-orang, “Menurut anda, apa tiga hal terpenting yang sedang kita kerjakan saat ini?” Jika saya mendengar jawaban berbeda di berbagai tingkat organisasi, saya tahu bahwa ada sesuatu yang menghambat di tengah. Kemudian, saya bisa mendatangi manajer individu dan bertanya kepada mereka, “Apakah anda mengatakan hal yang sama seperti yang didengar oleh orang-orang anda, dan apakah anda sudah menggunakan sarana yang tepat untuk menyampaikan pesan anda?”

Tim yang hebat layak mendapatkan pemimpin yang transparan

  • Yumika

    Dalam buku anda telah dijelaskan tentang betapa pentingnya untuk memiliki orang yang tepat di posisi yang tepat, yang sejalan dengan strategi perusahaan anda saat ini. Sekali layanan seseorang tidak lagi dibutuhkan lagi, mereka akan dianjurkan untuk pindah ke suatu tempat yang lebih sesuai untuk mereka.

    Tetapi meskipun saya yakin bahwa kebanyakan dari para karyawan adalah pahlawan super yang absolut, di Netflix sekali pun saya tidak bisa membayangkan bahwa setiap orang dari 7,500 karyawan tersebut adalah karyawan yang berkinerja tinggi. Bagaimana cara anda mempertahankan keamanan psikologis anda di dalam perusahaan, sementara orang-orang mengetahui bahwa posisi mereka bisa menghilang begitu saja ketika tidak dibutuhkan lagi?

  • Patty

    Ini memang sulit. Satu-satunya cara adalah dengan membuat arah dan strategi perusahaan menjadi jelas bagi semua orang. Semua orang ingin berkinerja tinggi, tetapi di Netflix, yang dimaksud secara spesifik adalah kami ingin tim berkinerja tinggi untuk melaksanakan prioritas kami di tahun berikutnya. Jika anda mulai merencanakan lebih jauh dari itu, anda hanya mengada-ada.

    Kemudian ketika anda bergerak untuk maju, anda harus benar-benar jujur kepada orang-orang tentang apa yang akan berubah dalam bisnis, tim, dan produk. Ketika semua orang mendapatkan informasi, setidaknya mereka tidak akan terkejut. Jika anda bekerja pada teknologi yang akan digantikan dalam satu tahun ke depan, anda tahu bahwa akan ada perubahan di posisi anda. Di titik tersebut setidaknya ada beberapa hal yang akan mempengaruhi pengetahuan anda, tetapi tidak ada yang terjadi pada diri anda.

    Bagian lain yang benar-benar penting dari filosofi saya adalah : Anda ingin membuat tim yang melakukan pekerjaan luar biasa agar anda bisa membentuk perusahaan yang hebat. Dengan begitu, jika ada seseorang yang pergi meninggalkan perusahaan, orang tersebut bisa mengatakan ini di wawancara kerja berikutnya, “Biarkan saya memberi tahu anda tentang semua hal luar biasa yang telah kami capai. Dan ngomong-ngomong, saya bisa melakukan hal-hal tersebut untuk anda!”

Searah jarum jam mengelilingi meja: Megumi Weider, Yumika Nakane, Patty McCord, dan anggota tim editorial Kintopia, Alex Steullet dan Mina Samejima.

  • Patty

    Pada akhirnya karier adalah sebuah perjalanan, dan penting bagi orang-orang untuk memahami bahwa setiap bagian dari karir anda adalah tentang mengumpulkan pengalaman paling berharga yang bisa anda lakukan. Sejak meninggalkan Netflix, saya mempelajari cara berpikir seperti itu dari atlet profesional. Saya ingat saat itu saya sedang berada di sebuah acara dengan pelatih bola basket di AS, dan seorang hadirin berkata kepadanya, “Akhir musim ini pasti terasa mengerikan, karena anda harus mengucapkan selamat tinggal kepada semua orang di sini.” Pelatih itu hanya menatapnya dan berkata, “Ini bola basket profesional! Mereka bisa mengerti!” (sambil tertawa)

    Jadi, mengapa kita bisa membicarakan hal-hal seperti ini dengan atlet berusia 25 tahun tetapi tidak dengan orang dewasa yang berusia 45 tahun?

    Pada akhirnya, tidak ada yang ingin berada dalam situasi di mana anda tahu persis apa yang harus dilakukan, apa time frame anda, dan bagaimana cara untuk mengalahkan pesaing anda — tetapi anda juga tahu banwa anda tidak bisa menang karena memiliki tim yang salah. Itu benar-benar skenario terburuk. Anda harus memiliki tim yang tepat, dan untuk mendapatkan tim yang tepat, anda harus jujur dan terbuka dengan orang lain.

  • Yumika

    Saya sangat menyukai analogi olahraga tersebut. Salah satu hal yang saya alami berulang kali adalah seberapa penting orang-orang melekat pada posisi mereka di dalam perusahaan. Kita melihat posisi-posisi itu sebagai piramida, padahal sebenarnya kita harus melihatnya sebagai posisi lain di dalam tim. Satu pemain dapat mencetak poin lebih banyak, menjadi pemain yang lebih baik dan memiliki gaji yang lebih tinggi, tetapi pada akhirnya anda membutuhkan tim secara keseluruhan untuk menang.

  • Patty

    Anda benar, dan itu harus menjadi dasar untuk meningkatkan model kepemimpinan anda ketika perusahaan anda terus tumbuh. Pemimpin bertanggung jawab untuk menyusun tim yang luar biasa. Sebagai seorang pemimpin, anda harus bergerak, bertemu orang, berbicara dengan orang, dan banyak berharap.

    Saya akan meninggalkan anda dengan satu kalimat terakhir dari Patty :

    Jika anda mengharapkan sesuatu yang biasa-biasa saja, maka itulah yang akan anda dapatkan. Jika Anda mengharapkan keunggulan, anda akan terkejut dengan apa yang anda dapatkan, bahkan dari pemain yang biasa-biasa saja.

Artikel oleh Alex Steullet. Diedit oleh Mina Samejima. Dokumentasi oleh Dan Takahashi. Terima kasih khusus kepada Megumi Weider yang telah menerjemahkan dan Loraine Perez atas bantuannya dalam mengatur wawancara ini.

https://kintopia.kintone.com/articles/005533.html

SNS Share