Perusahaan dan Organisasi

25.May.2020 13:37

Apakah komunikasi terbuka memang penting? ── Berpikir mengenai berbagi informasi bersama CEO Slack

Slack di-release pada tahun 2013 di Amerika sebagai tool kolaborasi untuk bisnis, dan langsung meledak di seluruh dunia. Sistem tersebut banyak memberikan perubahan pada cara berkomunikasi dan cara menjalankan proyek.

Mr. Steward Butterfield selaku CEO Slack Technologies, Inc. mengatakan bahwa “Transparansi dan kerja sama tim adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Komunikasi terbuka mutlak dibutuhkan untuk pengambilan keputusan yang cepat dan untuk mencapai tujuan”.

Di sini, Yoshihisa Aono selaku CEO Cybozu akan menanyakan berbagai hal mengenai alasan mengapa komunikasi terbuka dibutuhkan, dan solusi untuk mengatasi task komunikasi di internal perusahaan.

※Artikel ini merupakan terjemahan yang disadur dari artikel yang dimuat di Kintopia dengan judul Open Communication Is Changing the Way Companies Do Business.

Semakin besar perusahaan, semakin lambat kecepatan komunikasinya. Tetapi dengan berbagi informasi, kecepatan komunikasinya menjadi cepat seperti perusahaan berskala kecil.

  • Aono

    Slack benar-benar membawa perubahan yang besar pada cara berkomunikasi, ya. Yang tadinya hanya komunikasi 1 lawan 1 dengan berfokus pada surel, sekarang informasinya menjadi jauh lebih terbuka.

  • Butterfield

    Di Slack, pesan yang tadinya masuk ke masing-masing kotak masuk surel dipindahkan ke dalam channel yang bisa dilihat oleh semua orang.

    Tetapi sebagai hasilnya, kita bisa mendapatkan transparansi yang tinggi.

    Dengan Slack, keseluruhan organisasi bisa mengetahui kegiatan apa yang sedang dilakukan oleh rekan kerjanya. Orang yang bergabung di tengah-tengah proyek atau diterima di perusahaan di tengah-tengah juga bisa mengakses riwayat dan informasi yang terkumpul.

Steward Butterfield. Co-founder dan CEO Slack Technologies, Inc. Seorang enterpreneur, desainer, dan technologist. Turut serta dalam mendirikan Slack di tahun 2014. Semenjak didirikan telah digunakan oleh organisasi di 150 negara lebih di lebih dari 600.000 perusahaan. Beliau juga merupakan pendiri Flickr di tahun 2003, yang membawa bentuk layanan baru untuk berbagi informasi melalui internet, dan menjabat sebagai CEO yang memajukan perusahaan tersebut menjadi layanan web terbesar di dunia. Pernah dimuat di majalah TIME sebagai “100 Orang yang Paling Berpengaruh di Dunia”, dan di Business Week sebagai salah satu dari “50 Orang Top Leader”, dan juga banyak mendapatkan penghargaan seperti Vanity Fair ”New Establishment List”, “Recode 100”, Advertising Age ”Creativity 50”, Wall Street Journal “Technology Innovator of the Year”, dll. Mendapatkan gelar kehormatan program sarjana di bidang filosofi di Universitas Victoria, dan gelar master filosofi di Universitas Cambridge. Beliau juga sangat memahami cognitive science, ilmu ekonomi, psikologi organisasi, sejarah, dan filsafat sains.

  • Aono

    Dengan beralih dari sistem komunikasi tertutup menggunakan surel ke Slack yang bersifat terbuka, transparansi di dalam organisasi bisa meningkat dengan tajam, ya.

    Menurut anda, apa keuntungan bagi organisasi jika transparansinya meningkat?

  • Butterfield

    Tranparansi dan kerja sama tim adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Jika pihak-pihak terkait tidak bisa mengakses ke informasi yang sama, maka akan muncul kendala dalam bekerjasama.

    Untuk menetapkan kegiatan masing-masing demi mencapai tujuan bersama, kita harus berbagi informasi.

    Ditambah lagi, kerja sama tim yang berjalan untuk jangka waktu tertentu juga bisa meningkatkan tingkat pencapaian tujuan dan ketangkasan organisasi.

    Semakin besar perusahaan, akan semakin kesulitan mengatasi hal ini.

    Oleh karena itu, Slack ingin agar perusahaan besar bisa mewujudkan level kecepatan yang sama dengan perusahaan berskala kecil.

    Kami berpikir bahwa misi kami adalah untuk membuat kondisi di mana karyawan dalam jumlah besar bisa menuju tujuan yang sama, melalui kerjasama yang intens berdasarkan sudut pandang yang sama.

Bisa atau tidaknya Slack merubah budaya organisasi adalah tergantung dari ornganisasi tersebut

  • Aono

    Jika perusahaan merubah cara berkomunikasinya, apakah budaya perusahaan juga akan berubah?

Yoshihisa Aono. Lahir pada tahun 1971. Setelah lulus dari fakultas teknik jurusan sistem informasi di universitas Osaka, beliau sempat bekerja di Matsushita Electric Works (saat ini berganti nama menjadi Panasonic), kemudian mendirikan Cybozu di kota Matsuyama, prefektur Ehime di bulan Agustus tahun 1997. Mulai bulan April 2005 hingga saat ini menjabat sebagai CEO. Melakukan perubahan pada gaya kerja di dalam perusahaan dan mulai tahun 2011 melakukan cloud computing system pada bisnisnya. Penulis buku『Hanya Memikirkan tentang Tim』(Diamond Inc.), 『Mungkin kita tidak bahagia karena monster yang bernama perusahaan 』(Lembaga Penelitian PHP), dsb.

  • Butterfield

    Menurut saya, Slack adalah tool yang sangat efektif untuk merubah budaya perusahaan.

    Tetapi bukan berarti setelah mengimplementasi Slack, budaya perusahaan akan berubah secara otomatis. Karena Slack sendiri tidak memiliki fungsi untuk menyelesaikan masalah budaya perusahaan secara otomatis.

  • Aono

    Karena ada juga organisasi yang menggunakan Slack secara tertutup seperti surel, ya.

    Jadi berubah atau tidaknya tergantung dari organisasi itu sendiri, ya?

  • Butterfield

    Iya, menurut saya begitu. Saya berikan sebuah contoh. Di awal periode Slack, salah satu klien terbesar kami adalah IBM.

    CIO (Chief Information Officer) IBM ingin melakukan perubahan pada metode pengembangan perangkat lunak. Tetapi karena mereka adalah perusahaan besar yang bersejarah, jumlah developer yang dipekerjakan juga jumlahnya sangat banyak. Perubahan pada metode pengembangan akan menjadi pekerjaan yang sangat berat.

    Ternyata CIO melihat Slack sebagai “Salah satu cara untuk mengendalikan budaya perusahaan”. Kemudian beliau mengimplementasikan Slack untuk merubah budaya perusahaan, dan juga berhasil dalam melakukan reformasi cara kerja karyawan. Saya sangat menyukai pola pikir “mengendalikan budaya perusahaan” ini.

  • Aono

    Itu poin yang penting, ya. Di Cybozu juga sedang mengembangkan tool untuk berbagi informasi, dan pada kenyataannya kami sangat mementingkan untuk berbagi informasi di internal perusahaan.

    Menurut Mr. Butterfield, budaya perusahaan seperti apa yang bisa memanfaatkan Slack secara efektif?

  • Butterfield

    Kecenderungan pertama adalah perusahaan yang memiliki transparansi tinggi dan karyawannya bisa bekerja dengan nyaman.

    Misalnya Bridgewater Associates yang merupakan perusahaan hedge fun terbesar di Amerika, terkenal memiliki tranparansi yang tinggi dalam budaya perusahannya. Mereka menerapkan sistem meritokrasi dan mendorong semua karyawan untuk bersaing dalam memberikan ide.

    Selain itu, perusahaan startup yang memiliki hubungan antar karyawan yang baik juga bisa memanfaatkan Slack dengan baik.

  • Aono

    Kalau begitu, apakah ada budaya perusahaan yang tidak cocok dengan Slack?

  • Butterfield

    Organisasi yang manajemen tingkat menengahnya tidak mau berbagi informasi agar mereka bisa menggunakan wewenangnya. Padahal dengan Slack, informasi akan sulit menjadi tertutup. Jika perusahaan tidak mengharapkan untuk berbagi informasi, tingkat keberhasilannya rendah meskipun menggunakan Slack.

Bagaimana caranya untuk berbagi informasi dengan orang yang banyak? Di Slack, semua orang bisa mengakses informasi yang sama.

  • Aono

    Slack tumbuh dengan pesat dalam waktu yang singkat.

    Perubahan apa yang anda rasakan ketika perusahaan startup berskala kecil tumbuh menjadi perusahaan global berskala besar?

  • Butterfield

    Perusahaan besar dan perusahaan berskala kecil memiliki 2 kecenderungan yang berlawanan. Dan kami sudah mengalami keduanya.

    Di perusahaan berskala kecil, seluruh karyawan mudah untuk terlibat dalam banyak hal dan kami bisa saling menyampaikan pendapat dengan mudah. Tetapi semakin besar skala perusahaan, hal tersebut jadi sulit untuk dilakukan, karena terlalu banyak orang yang memberikan umpan balik.

    Dan setelah menjadi perusahaan berskala besar, komunikasi yang seharusnya dilakukan di tempat terbuka pun jadi dilakukan oleh grup yang hanya terdiri dari beberapa orang saja.

    Untuk mengatasi hal tersebut, di Slack kami menentukan sebuah aturan.

  • Aono

    Aturan seperti apakah itu?

  • Butterfield

    Aturan untuk berkomunikasi dengan cakupan yang realistis, dan sebisa mungkin memperbesar skala dengan menambah jumlah peserta dalam channel.

    Tentu saja jika semua komunikasi berkumpul di 1 channel, akan timbul kekacauan. Channel harus dibagi per tema.

    Bagaimanapun juga, idealnya adalah melakukan komunikasi terbuka dalam kondisi apapun. Informasi channel juga bisa dicari tahu, sehingga orang yang bergabung belakangan di dalam tim juga bisa mengejar ketertinggalannya.

  • Aono

    Penting untuk menyediakan informasi secara terbuka agar para anggota bisa memahami proses pengambilan keputusan, ya.

    Tetapi di sisi lain, banyaknya informasi juga membuat kita kesulitan dalam mengatasi umpan balik yang diberikan. Cybozu juga mengalami kesulitan dalam mengatasi hal tesebut.

    Bagaimana Slack mengatasi umpan balik yang jumlahnya sangat banyak?

  • Butterfield

    Kami menjaga dengan baik umpan balik yang diberikan oleh pelanggan.

    Setiap minggu kami menerima puluhan ribu umpan balik, dan kami juga memberikan jawaban terhadap pertanyaan yang diberikan. Di internal perusahaan pun kami selalu mendapatkan umpan balik, dan menerimanya dengan tulus.

    Tetapi kami tidak berpikir untuk harus menerapkan dan memberikan jawaban terhadap semua umpan balik di internal perusahaan.

  • Aono

    Menyiapkan lingkungan di mana semua orang bisa mentransmisikan pendapatnya dan memberikan umpan balik, tetapi penanganannya diputuskan per kasus, ya.

    Sama halnya di Cybozu, kami juga mengerahkan upaya secara menyeluruh, untuk membuat lingkungan di mana semua orang bisa menyampaikan pendapatnya secara terbuka.

    Siapa pun bisa ikut dalam rapat manajemen. Materi rapat dan proses pengambilan keputusan juga dipublikasikan di seluruh internal perusahaan, untuk mendapatkan umpan balik.

  • Butterfield

    Mendengarkan cerita tersebut, saya jadi teringat buku『TEAM OF TEAMS』yang ditulis oleh Mr. Stanley McChrystal yang menjadi jenderal resimen di perang Afganistan.

    Pertama-tama beliau mengutamakan konsep yang diberi nama “berbagi kesadaran”. Ini adalah pola pikir agar semua orang yang terkait dalam strategi pasukan membagikan informasi terbaru, kemudian masing-masing tim membuat keputusan berdasarkan keputusan yang telah diambil oleh tim lain.

    Mr. McChrystal mengadakan rapat selama 90 menit sebanyak 6 kali dalam seminggu, dan melakukan panggilan konferensi dengan lebih dari 7000 orang prajurit. Kemudian 7000 orang anggota tersebut memberikan komando kepada puluhan ribu orang prajurit.

    Jadi karena seluruh anggota pasukan membagikan informasi yang sama, beliau bisa mengetahui tindakan detil yang akan dilakukan oleh para anggota.

  • Aono

    Wah, dengan 7000 orang!? Jumlah yang banyak sekali, ya.

  • Butterfield

    Betul. Ketika itu proses umpan balik di pasukan menjadi rumit, sehingga memperlambat pengambilan keputusan.

    Di dalam tim yang kecil, informasi detil dalam jumlah banyak bisa dibagikan dan semua orang bisa saling memahami satu dan lainnya.

    Tetapi semakin besar organisasinya, masing-masing tim bisa berdiri sendiri. Metode “team of teams” memungkinkan organisasi yang besar untuk berbagi sudut pandang atau berbagi koneksi dengan level yang sama, ketika masih berupa organisasi berskala kecil.

  • Aono

    Jadi, sang jenderal membagikan visinya yang menyeluruh kepada pasukannya, ya.

    Di Slack sendiri, visi seperti apa yang dibagikan dengan karyawan?

  • Butterfield

    Visi Slack adalah untuk mempertahankan kecepatan berbagai macam skala organisasi. Kemudian misinya adalah “Membuat kehidupan bisnis menjadi lebih simple, lebih nyaman, dan lebih bermakna”.

    Strategi untuk menyusun skala proritas proyek juga sangat penting, sehingga informasi mengenai hal tersebut juga selalu dibagikan.

Bagaimana caranya agar bisa mengambil keputusan yang cepat seperti pemain sepak bola?

  • Aono

    Mohon bisa dijelaskan lebih detil lagi tentang kecepatan yang semakin lambat dalam mengambil keputusan, di mana hal ini berbanding terbalik dengan skala organisasi yang semakin besar.

    Sebenarnya mengapa hal seperti ini bisa terjadi?

  • Butterfield

    Mari kita bandingkan pertandingan sepak bola dengan perusahaan besar.

    Pertama-tama, bayangkan pertandingan sepak bola. Jika kita melihat salah satu adegan dengan teliti, kita bisa tahu bahwa ada pemain yang merubah posisinya secara dinamis. Keputusan seperti itu hampir semuanya diputuskan sendiri oleh pemain secara mandiri.

  • Butterfield

    Para pemain memahami peranan dirinya dan rekan satu timnya, serta mengerti kekuatan dan kelemahannya dengan benar.

    Pada dasarnya, posisi bola dan sumber informasi untuk memutuskan bola tersebut akan bergerak kemana adalah sama. Sumber daya yang dimiliki tim adalah otot dan otak para pemain. Hampir semuanya dikerahkan secara efektif untuk mencapai target, yaitu memenangkan pertandingan.

  • Aono

    Begitu, ya.

  • Butterfield

    Tetapi, bagaimana dengan perusahaan yang memiliki ribuan karyawan?

    Tidak seperti pertandingan sepak bola yang memiliki tujuan yang sama, mereka harus diskusi berkali-kali untuk menentukan tujuan apa yang akan dicapai di tahun tersebut.

    Peran karyawan juga tidak tetap, dan terkadang diciptakan juga peranan yang baru. Jadi, tidak semudah pemain sepak bola dalam mengambil keputusan.

  • Aono

    Semakin besar skalanya, jumlah proyek juga bertambah banyak, sehingga kerumitan dalam pekerjaan tidak dapat dihindari, ya.

  • Butterfield

    Betul sekali. Dalam hal ini, yang penting adalah memperjelas peranan dan targetnya. Dengan begitu, bisa bergerak dengan cepat dan bisa mengambil banyak keputusan.

  • Aono

    Betul sekali yang anda katakan. Kemudian kita juga membutuhkan visi perusahaan, ya.

  • Butterfield

    Betul. Kita membutuhkan visi yang jelas dan target yang detil. Target masing-masing departemen harus ditentukan di bawah visi organisasi.

  • Aono

    Jadi, visi organisasi dan target bisnis harus menuju ke arah yang sama, ya?

  • Butterfield

    Betul sekali.

    Para anggota yang berada di lapangan menguasai hal-hal mendetil di bidang spesialisasi atau pekerjaan khusus. Tetapi di sisi lain, mereka tidak bisa melihat perusahaan dengan perspektif yang luas seperti CEO.

    Oleh karena itu, para anggota harus memahami visi yang dapat menembus seluruh perusahaan, dan menyesuaikan tujuan pekerjaannya, serta perusahaan juga perlu mengkondisikannya agar bisa melakukan hal tersebut.

  • Aono

    Betul sekali yang anda katakan.

    Di Cybozu juga ketika akan membangun bisnis baru, kami akan melihatnya apakah sudah sesuai dengan visi “membangun masyarakat yang banyak didukung oleh teamwork”, sebagai dasar dalam mengambil keputusan.

    Di masa yang akan datang tentunya akan banyak bisnis yang dibangun, tetapi selama masih sesuai dengan visi, kami rasa tidak ada masalah.

Pekerjaan akan berubah seiring dengan perubahan zaman. Otomatisasi bukanlah ancaman.

  • Aono

    Di Jepang, kekurangan tenaga kerja menjadi masalah yang serius. Banyak anak muda yang menuntut untuk mereformasi cara kerja atau budaya organisasi.

    Dulu, anak muda akan berusaha untuk masuk ke perusahaan yang terkenal. Tetapi saat ini, mau seterkenal apapun perusahaan tersebut, jika memiliki budaya perusahaan yang buruk, maka kebanyakan dari anak muda tersebut akan meninggalkannya. Anak muda mulai mencari kebahagiaan atau tujuan dari pekerjaanya.

    Kemudian, saat ini informasi mengenai apakah perusahaan tersebut cocok untuk dirinya atau tidak dapat dilihat melalui internet.

    Apakah Amerika juga memiliki kecenderungan seperti ini? Dan di masa yang akan datang, perubahan cara kerja seperti apa yang bisa diperkirakan?

  • Butterfield

    Perubahan yang dialami Jepang tersebut sudah terjadi di Amerika jauh sebelum ini. Di perusahaan IT, mereka rata-rata hanya bertahan selama 2 tahun

    Tetapi dengan semakin majunya otomatisasi, pekerjaan yang monoton akan hilang, sehingga hanya tersisa pekerjaan yang membutuhkan keahlian yang tinggi seperti inteligensi, kreativitas, dll.

  • Butterfield

    Pekerjaannya sendiri akan semakin maju, tetapi bersamaan dengan hal tersebut manajemennya juga akan semakin sulit. Menilai hasil pekerjaan yang rumit bukanlah perkara yang mudah.

    Dan untuk 20 tahun ke depan, otomatisasi juga akan semakin maju, sehigga tingkat kesulitan dari pekerjaan itu sendiri dan manajemennya juga akan semakin tinggi.

  • Aono

    Kalau saya melihat otomatisasi secara optimis, karena menghilangkan pekerjaan yang membosankan pada akhirnya bisa membuat manusia menjadi bahagia. Kalau Mr. Butterfield menganggapnya seperti apa?

  • Butterfield

    Saya juga sangat optimis. Pekerjaan akan berubah seiring dengan perubahan zaman.

    Dulu pertanian menduduki 90% dari seluruh pekerjaan, tetapi sekarang hanya 2%.

    Bukannya pekerjaannya yang menghilang, tetapi pekerjaannya berubah seiring dengan perubahan zaman.

    Oleh karena itu, saya tidak menanggapi otomatisasi secara pesimis.

Penulis : Alex Steullet / Penyunting : Toko Suzuki, Yoshimitsu Fujimura / Dokumentasi : Dan Takahashi

Artikel ini berasal dari Cybozu Style yang dicetak ulang.

https://cybozushiki.cybozu.co.jp/

SNS Share